MORGAN’DAN DERSLER: HOLOGRAFİK TASARIMIN İLKELERİ

HOLOGRAFİK TASARIM

Hologram metaforu, parçaların hepsinin, sistemin bir süreklilik içinde kendi kendisini örgütleme ve yenileme yetisine sahip sistemleri anlatmaktadır. Buna göre her bir parça, bütünün içerdiği enformasyonu yenilemek için kul­lanılabilir.

Örneğin fa­reler, beyin kabuklarının yüzde 90’ı eksikken bile bir labirentte yollarını bulup ilerleyebiliyorlar. Bu örnekten belli parçaları hasar görmüş veya çıkarılıp alınmış beynin kendi­sini yeniden örgütleyebildiğini anlarız. Şimdi bu yetilere sahip örgütler tasarlandığını düşünün. Bunlar, örgütlenme ve erişilme biçimleri son derece ademi merkezi olan olağanüstü belleklere sahip örgütler olacaktır. Büyük miktarda enfor­masyonu işleyebilecek ve farklı amaçlara yönelik olarak şekillendirebilecektir. Birçok farklı görüş açısının üstesinden rahatlıkla gelebilecektir. Bunlar bireylerin, ekiplerin ve öbür birimlerin hemen hemen her meydan okumayı üstlenebildiği ve acil ihtiyaçlar için örgütlenme yollarım bulabil­diği örgütler olacaktır. Belli başlı birimler hareketsiz hale geldiğinde bile işlerliğini koruyabilecektir. Bunlar, kapasitenin, zekânın ve denetimin, her bir öğenin bütünün hayati bir parçası olmasına olanak tanıyacak bir şekil­de dağıldığı örgütler olacaktır. Değişen deneyimlere göre kişilikleri gelişip değişebilecektir. Bu örgütler, “öğrenen örgüt” olarak tanımladığı­mız yapıların bütün niteliklerini yansıtan, akıllı, kendi kendini örgütleyen beyinler olacaktır.

Bu şekilde sunulan holografik imge gerçekleşmesi hemen hemen im­kânsız bir ideal gibi görünüyor. Ama eğer mevcut örgütsel gerçeklik ince­lenecek olursa, bu niteliklerden birçoğunun var olduğunu görmek şaşırtıcı gelecektir. Sözgelimi, bir kuruluşta çalışan her bireyin olağanüstü bir bey­ni vardır. Etkin bir biçimde kullanılmasa da, potansiyel oradadır.

Bir Charter uçağı kazası sonucunda birçok yöneticinin yanı sıra çalışan­larını kaybeden küçük bir Norveç nakliyat firmasının deneyiminde de bu süreç, bambaşka bir açıdan, gözlenmektedir. Olayı aktaran Espen Anderson’un ifadesiyle, kaza şirketi önce çok sarstı ve hareketsiz hale ge­tirdi. Firma çok geçmeden önceki işlerliğini kazanabildi. Kadronun geriye kalan kısmı, şirketin başlangıçtaki birikiminin büyük bölümüne sa­hipti ve bu bilgi birikimini bir araya getirerek, ölen kişilerin yerine getir­diği işlevleri yeniden oluşturdular.

Örgütlerin holografik yönü varlığını hep hissettirir. Ama çoğu durum­da, örgüt tasarımıyla ilgili geleneksel varsayımlar bu özellikleri görmez­den geliyor veya örtbas ediyor. Öyleyse holografik nitelikleri ortaya çıka­racak bazı yöntemler üzerinde durulmalıdır.

Holografik Tasarımın İlkeleri

 Ho­lografik örgütlenme biçimi büyük ölçüde kendi kendini örgütleyen, kendi kendine varlık kazanan bir fenomendir. Holografik tasarımda kendi kendi­ni örgütlenmenin serpilip gelişebileceği bağlamlar yaratılmasına yardımcı olacak bazı ana ilkeler vardır. Bu ilkeler beş başlık altında ele alınır.

1.Bütünün parçalara yerleşmesi ilkesi

Parçalardaki bütün felsefesini yaşama geçirmenin en az dört yolu vardır: Bunlar şirket kültürü, enformasyon sistemleri, yapı ve rollerdir. Bir örgütü bir arada tutan vizyonlar, değerler ve amaç duygusu, her bireyin işletmenin bütününün misyonunu kavramasını ve özümsemesini sağlar. Tıpkı doğadaki DNA’nın, insan vücudunun eksiksiz gelişmesini anlaşılır kılmak için gereken enformasyonu içeren holografik bir kod taşıması gibi, bir örgütün bütününün ana öğelerini, üyeleri birleştiren kültürel ve diğer kodlarla şifrelemek mümkündür. Örgüt vizyo­nunun, özlemlerin, temel değerlerin, işleyiş normlarının ve şirket kültü­rüyle ilgili diğer boyutların kavranması, her bireyde bütünü temsil edecek şekilde davranma ve bütünü ifade etme kapasitesi yaratır. Krize giren Norveç nakliyat firması gibi şirketlerin kendilerini yeni koşullarda yeniden yaratabilmelerinin nedenlerinden biri budur. Kültürün holografik bir niteliği vardır; etkin yönetimi sağlayan bir faktör olarak kültüre ana güç kaynağım bu nitelik verir.

Ne var ki, beyindeki kendini örgütleme kapasitesinin benzerini yarat­mak için, bir örgütü birleştiren kültürel kodların, açık ve gelişen bir gele­cek yaklaşımının oluşmasını sağlaması hayati bir önem taşır. Kapalı viz­yonların ve kendi kendisine ket vuran değerlerin ifadesi olan kültürler öl­meye yüz tutar. Sibernetik öğrenme ilkelerine uygun olarak, vizyonların, değerlerin ve diğer kültür öğelerinin, üretken buluşçu­luğun gerçekleşebileceği bir alan yaratması gerekir. Böylece, vizyonlar, değerler ve işleyiş kodları zaman içinde değişik biçimlerde ifade edildik­çe ve değişen koşullarla birlikte evrim gösterdikçe, bir örgütü bir arada tu­tan kültür de kalıcı ama değişen bir içerik kazanabilir. Bu tasarım üç farklı yol ile gerçekleşebilir:

1. “Şebekelenmiş zekâ”, bütünü örgütün parçalarına yerleştirmektir. Bunun yolu, gerekli enformasyon sistemlerinin tasarımından geçer. Çok sayıda görüş açısının erişebildiği enformasyon sistemleri, bir işletmenin, uzak bile olsa, her noktasındaki bireyler için, gelişme halindeki bir örgüt­sel bellek ve zekâ sistemine tam katılma potansiyeli yaratır.
2. Bireyler örgü­tün enformasyon tabanıyla ve sistem içinde ifade edilen düşüncelerle öğrenme ve katkıda bulunma ilişkisi içine girerler. Tıpkı internet ile world wide web ‘in (www; tüm internet bağlantılarının başlangıç ifadesi) küresel bir aklın oluşması fırsatını yaratması gibi, örgütsel enformasyon sistemleri de ortak bir “örgütsel aklın” oluşmasına yönelik bir kapasite yaratır. Enformasyon teknolojisindeki ve bununla ilgili küresel ağ ilişkilerinde­ki gelişmeler, holografik metaforla ilgili konularda büyük atılımlara yol açıyor. Bu sadece örgütsel hiyerarşinin şekillendirdiği, yönlendirdiği ve de­netlediği enformasyonun işletme içinde yeni bir zekâ ve gelişim kaynağı olarak geniş ölçüde derlenip yayıldığı ve kullanıldığı pratik bir bağlam ya­ratıyor.
3. Holografik yapı; bütünü parçalara yerleştirmenin yolu, kü­çük kalırken genişleyebilen örgütsel yapıların tasarımında yatar. Sözgeli­mi, 1950’lerin ortalarında yirmi kişiyi istihdam eden tek bir fabrika iken 1990’ların ortalarında satışları 4 milyar dolan aşan bir şirket haline gelme­yi hızla başaran oto parçaları üreticisi Magna International örneğini ele alalım. Magna’nın felsefesi bir dizi basit işletme ilkesine ve faaliyet halin­deki fabrikaların kişisellikten uzaklaşmaması için küçük ölçekli kalması gerektiği kuralına dayanır. Böylece, bir işletme yaklaşık 200 kişilik bir bü­yüklüğe ulaşınca, bölünebilmesinin (amip modelinde olduğu gibi) tek yolu ayrı bir birim oluşturmaktan geçer. Magna, bu şekilde, zincirleme örgüt kümeleri üretir. Her parçanın aslında entegre bir bütün halinde geliştiği, son derece çeşitlilik taşıyan bir işletme oluşumuna yol açar.

Tüm bu yaklaşımlar, holografik örgütlenmeyi yaşama geçirecek somut stratejiler sağlar. Bunun yanında beyinde hem uzmanlaşma hem de genelleştirme vardır. Bellek ve beynin farklı iş­levleri yerine getirme kapasiteleri güçlü bir holografik niteliğe sahipken, sözgelimi sol ve sağ yarımkürelerin yönelimlerinde, beyin kabuğunun fark­lı işlev alanlarına sahip olmasında, hipotalamusun yaşamı sürdürme çaba­sıyla ilgili olmasında güçlü uzmanlaşma eğilimleri görmek mümkündür. Örgütsel bağlamda da benzer bir sentez gerekebilir. Böylece, Magna International gibi bir şirkette, parçalardaki bütün felsefesi özdeş birim­lerin oluşmasına yol açmaz. Şirketin elektrik parçalarının montajında uz­manlaşmış birimleri ile araba oturma modülleri üreten birimleri arasında önemli farklar olabilir. Şirketin merkez bürosu imalat birimlerinden farklı olacaktır. Burada değinilen enformasyon işleme şirketinde, holografik yayılma süreci, farklı müşterilerle kurulan ilişkiler açısından farklılık gös­teren bir dizi ayrık birim üretebilir. Farklı çevre kovukları şirketin kop­yalar üretmekten kaçınmasını ve özgül ihtiyaçları karşılamaya yönelik te­mel hizmetler sunmanın yollarını bulmasını gerektirebilir. Böylece değişik birimler değişik beceriler geliştirebilir.

Büro veya fabrika ortamlarında kendi kendini örgütleyen iş grupları da, kendi işleyiş biçimlerini ve ayırt edici karakterlerini oluştururken muhte­melen benzer farklılıklar gösterecektir. Burada örgütsel tasarım açısından önemli bir ders vardır. Örgütsel bi­rimlerin yerel zekâ kapasitesini artıracak biçimde gelişmesine olanak sa­ğlandığında, sistemin bütününün kendi kendisi­ni örgütleme konusundaki zekâ kapasitesi büyük ölçüde artar. Parçalardaki bütün ilkesi belki de holografik tasarımın altında yatan ana fikirdir.

2. Kapasite fazlası ilkesi

     Kendi kendini örgütleme yeteneğine sahip her sistem bir ölçüde fazlalığa, yani buluşçuluğun ve gelişmenin gerçekleşmesine olanak yaratabilecek bir tür kapasite fazlasına sahip olmalıdır. Bu özellikten yoksun sistemler sabit ve tamamen statiktir.

İnsan beynindeki geniş bağlantı ağlarında bu tür bir kapasite fazlasına rastlıyoruz; bu bağlantı ağları aracılığıyla her nöron ya da sinir hücresi binlerce başka hücreyle bağlantı kurar. Tahminen, her biri 1.000 bağlantı­ya sahip 10 milyar nöronla, beyin, sayısız farklı biçimde gerçekleşebilecek 100.000 kilometrelik bir “devre”ye eşdeğerdir. Bu muazzam kapasite önemli bir evrim potansiyeli yaratır, büyük miktarlarda enformasyonun işlenmesini sağlar. Bu ise binlerce potansiyel gelişme kalıbına kaynaklık eder, beynin sürekli evrim içindeki yapısına, gelişmesine ve zekâya katkı­da bulunur.

Beynin faaliyetinin büyük bir bölümü tamamen gelişigüzel ve büyük miktarda yaygın ve paralel enformasyon işleme özelliği taşıyormuş gibi görünür, öyle zaman olur ki beynin birçok bölümü aynı faaliyet veya en­formasyonla ilgili olabilir. Bu durum, birçok noktadan eşzamanlı girişim­ler ortaya çıkmasına yol açar, böylece bir tek noktanın faaliyetine ba­ğımlılık azalmış olur. Bu süreç, sonunda gelişmiş bir kalıbın ortaya çıkmasına kaynaklık eden, yarışma halindeki birçok zekâ “taslağı” oluştu­rur. Paralel işleme sisteminde gözlenen bu kapasite fazlalığı, bir dizi po­tansiyel sonucun ortaya çıkmasında, hatanın üstesinden gelinmesinde ve beynin esnekliğinin, yaratıcılığının ve uyum yeteneğinin oluşumunda ha­yati önem taşır.

Bu tür bir kapasite fazlası örgütsel bağlamda da benzer bir rol oynaya­bilir. Enformasyonun “paralel işlenmesi” ve paylaşılması yaratıcılığın, or­tak anlayışın, güvenin ve bağlılığın kaynağı olabilir. Bu ortak karar alma sistemi büyük bir kapasite fazlası içerir. Ne var ki, soranların birden çok açıdan incelenme­sinde, ortaya çıkan kararların ve eylemlerin sağlıklılık derecesinin sınan­masında son derece etkili sonuçlar verir. Bu süreç, akıllı eylemin “birçok taslak”tan ortaya çıkışının güzel bir örneğidir.

Aynı süreci, Japon ve kimi Batılı şirketlerin problem çözümüne veya üründe yenilik yapılmasına çok-perspektifli yaklaşımında da görürüz: Bu sistemde aynı proje farklı ekiplere verilir. Ekipler birbirinden bağımsız olarak çalışır ve kaydedilen gelişmeyi, enformasyonu, görüş ve yak­laşımları paylaşmak için bir araya gelir. Gelecek vaat eden fikirle­rin veya yeniliklerin kalıcı bir kabul ve takdir göreceği verimli bir zemin yaratır.

Nonaka ve Takuçi’nin, başarılı Japon şirketlerindeki bilgi yaratma ve buluşlarla ilgili araştırmada gösterdiği gibi, bu tür kapasite fazlalığı, biliş ve zihin alanının çok daha ötesine geçen derinlemesine örtük kavrayışın yaratılmasına büyüle katkıda bulunur.

Kapasite fazlası, bir örgüt içindeki beceri ve zihniyetlerde de devreye sokulabilir. Avustralyalı sistem teorisyeni Fred Emery bu konuda önemli bir katında bulunmuş, bir sistemde kapasite fazlasını devreye sokmanın iki yöntemi bulunduğunu öne sürmüştür. Birinci yöntemde parçalarda faz­lalık söz konusudur. Her parça kesinlikle özgül bir işlevi yerine getirmek üzere tasarlanır; kontrol amacıyla ve çalışan parçalardan aksayanları de­ğiştirmek veya desteklemek için ise özel parçalar eklenir. Bu, eski meka­nik anlayışa dayalı tasarım ilkesidir; yöneticilerin ve denetçilerin diğerle­rinin çalışmasından sorumlu olduğu bir rol hiyerarşisi yaratır. Aslında, yö­neticiler, işler aksadığında devreye giren “yedek parçalar”dır.

İkinci tasarım yönteminde işlevlerde fazlalık söz konusudur. Sisteme yedek parçalar eklemek yerine, çalışan her parçaya fazladan işlevler ekle­nir, öyle ki her parça bir dizi işlevi yerine getirebilir. Bu, daha önce deği­nilen kendi kendini örgütleyen çalışma gruplarını yönlendiren ilkedir. Grup mensupları, bir diğerinin işini yapabilecek ve gerektiğinde yerine ge­çebilecek şekilde birden çok beceriye sahiptir. Ve bir bütün olarak ekip, işe yaklaşmanın daha edan yollarını geliştirdikçe, geniş bir işlev yelpazesine sahip olur. Öyle zaman olur ki, her ekip üyesi, eldeki işte kullanılmamak anlamında gereksiz becerilere sahip olur. Ne var ki, bu örgütsel tasarım bü­yük esnekliğe sahiptir ve sistemin her parçasında bir kendi kendini örgüt­leme kapasitesi yaratır.

Bu iki tasarım ilkesi, bize, esneklik yaratmanın farklı yollarını gösteri­yor. Holografik, kendi kendisini örgütleyen süreçler, işlevlerde fazlalık yaklaşımını gerektirir. Kendi kendisini örgütleyen çalışma gruplarına kayılması, kalite çemberlerinin ve TKY’nin uygulanması ve örgütsel yapıların düzleştirilmesi; bütün bunlar, uygulamada bu yaklaşım yönünde önemli bir değişimi yansıtmaktadır. Holografik tasarım, insanları, meka­nik yönetim yaklaşımlarına özgü Bu benim işim değil tutumunu benimsemek ve dar iş tanımları üzerinde odaklanmak yerine, ne olursa olsun ve nereden gelirse gelsin, gündemdeki sorunlarla ilgilenmeye yöneltir. Mekanik yaklaşma açısından, kapasite fazlalığı gereksiz ve verimsiz görünür; dikkate alınmaması gereken bir şeydir. Kendi kendini örgütleme ve yenilikçi uygulama ortamının gelişmesinde kapasite fazlasının taşıdığı rolü anlamak bu nedenle çok önemlidir.

3. Zorunlu çeşitlilik ilkesi

İngiliz sibernetik uzmanı W. Ross Ashby’nin formüle ettiği zorunlu çeşitlilik ilkesine göre, kendi kendini düzenleyen her sistemin iç çeşitliliğinin, kendi çevresinin çeşitliliğine ve karmaşıklığına uygun düşmesi gerekir. Sistemin çevrenin ortaya çıkardığı sorunlarla başa çıka­bilmesi için bu gereklidir. Buna göre her denetim sistemi, denetlenen çevre kadar çeşitli ve karmaşık olmalıdır.

Holografik tasarım bağlamında bu, bir örgütün bütün öğelerinin, çev­resinin can alıcı boyutlarını yansıtması gerektiği anlamına gelir; böylece örgütün her öğesi, karşı karşıya kalacağı taleplerle başa çıkabilmek için kendi kendini örgütleyebilir.

Zorunlu çeşitlilik ilkesi, böylece, “parçalara bütünü” yerleştirme ve işlev fazlalığı ile ilgili fikirlerin uygulanması konusunda yönlendirici ilke­ler sağlar. Buna göre, fazlalığın (çeşitliliğin), uzak bir ihtiyaç olmaktan zi­yade, daima doğrudan ihtiyaç duyulması halinde sisteme katılması gere­kecektir. Bu zorunlu çeşitliliğin daima gerekli birime denk düşmesini sağla­mak için, örgütsel birimler ile çevreleri arasındaki sınır ilişkilerine çok dikkat etmek gerektiği anlamına gelir. Karşılaşılan çevrenin niteliği ne­dir? Bu çevre koşullarıyla baş edebilmek için gerekli becerilerin hepsine her birey sahip olabilir mi? Öyleyse, kendi kendisini örgütleyen çalışma grupları modelinde olduğu gibi, çok işlevli insanların gelişmesini sağlayın. Eğer öyle değilse, tek tek her insanın mümkün olduğu kadar genel düzeyde bilgiye sahip olduğu, gerekli beceri ve yeteneklere kolektif olarak sahip çok-işlevli ekiplerin ge­lişmesini sağlayın; ekibin tümünde örtüşen bilgi ve becerilerden oluşan bir model yaratın. Herkes her konuda becerikli değildir. Örgüt kendisini, çevreyle bütünleşik bir biçimde başa çıkmak için zorunlu beceri ve yeteneklere sa­hip, kendi kendisini örgütleyen ve birden çok disiplini içeren gruplar çev­resinde hücresel bir biçimde geliştirilebilir.

Zorunlu çeşitlilik ilkesi, örgütlenmenin aşağı yukarı bütün yönlerinin tasarımı açısından önemli sonuçlar içerir. İster stratejik bir işletme birimi­nin, ister bir şirket planlama grubunun, ister bir ürün geliştirme ya da araştırma ekibinin veya bir fabrika çalışma grubunun oluşturulması söz konusu olsun, zorunlu çeşitlilik ilkesi, çevrenin bütün çeşitliliğiyle kucak­lanmasını öngörür. Yöneticiler genellikle bunun tersini yapar, daha büyük ölçüde mutabakat sağlamak için çeşitliliği azaltırlar. Sözgelimi, şirket planlama ekipleri, üstesinden gelinecek sorunların karmaşıklığını yansıta­cak çeşitlilikte insanlar çevresinde değil, genellikle aynı doğrultuda düşünen insanlar çevresinde oluşturulur. Ya da, stratejik bir işletme birimi­nin faaliyete geçirilmesinde, şirket genel merkezi, yönlendirme ve denetim olanağını bir ölçüde koruyacak şekilde, hayati işlevlerin kendi elinde bu­lunması gerektiğini kabullenir.

Zorunlu çeşitlilik ilkesi bunun yanlışlığını gösterir. Eğer bir işletme bi­rimi veya ekibi karmaşık bir görevin ya da zor bir çevrenin sorunlarının üstesinden gelecekse, o birim veya ekibin bileşiminin yeterli karmaşıklıkta olmasına olanak sağlanması hayati önem taşır. Ekipler, çevre­leriyle başa çıkmada daha etkin olmalarını sağlayacak şekilde, işe alma, eğitim, kalite kontrolü, üretim süreci ve ürün ta­sarımı gibi çok sayıda işlevi içselleştirir.

Zorunlu çeşitlilik ilkesi sadece soyut bir kavram değil, yaşamsal bir yönetim ilkesidir. Eğer bir ekip ya da birim, çevresindeki farklılıkları ka­bul edemiyor, içselleştiremiyor ve bu farklılıkların üstesinden gelemiyor­sa, o ekip veya birimin evrim gösterip var kalma olasılığı yoktur. Bu ilke­ye göre, çeşitlilik ve kapasite fazlalığı, hiyerarşik tasarım­da olduğu gibi birkaç kademe ötede değil de, yerel düzeyde (yani tam çevreyle etkileşimin ol­duğu noktada) oluşturulduğunda evrim kapasitesinde artış gözlenir. Bi­reylere, ekiplere ve diğer birimlere, ihtiyaçlarını yansıtan yerel sorunlar çevresinde yenilikler ortaya koyma olanağı sağlanır. Bu şekilde yaşama geçen çeşitlilik ve buluşçuluk daha fazla öğrenmeye yönelik bir kaynak olarak paylaşılıp kullanılır. Sonuçta zorunlu çeşitlilik ilkesi, eğitim kurumlarında gerçekleşen değişimin ve dönüşümün geliştirilmesinde yaşamsal bir rol oynayabilir.

4. Asgari spesifıkasyon ilkesi

Yukarıda irdelenen üç ilke bir evrim kapasitesi yaratır. Ama sistemlerin ev­rim özgürlüğüne de ihtiyacı vardır. Asgari spesifıkasyon olarak özetlenen asgari can alıcı spesifikasyon tanımlama ilkesi bu noktada devreye girer.

Buradaki ana fikir şudur: Eğer bir sistemin kendi kendini örgütleme öz­gürlüğüne sahip olması gerekiyorsa, o sistemin, gerekli yenilenmenin ger­çekleşmesine olanak sağlayan belli bir özerkliğe ya da alana sahip ol­ması gerekir. Bu, bilinen bir gerçeği açıklamak gibi görünebilir. Ama ger­çek şudur ki birçok örgütte bunun tersi olur, çünkü yönetimde, sadece be­lirlenmesi gereken can alıcı değişkenler üzerinde odaklanıp diğerlerini kendi oluşumlarına bırakma yerine aşırı tanımlama ve denetleme eğilimi vardır.

Sözgelimi, stratejik bir işletmeden sorumlu bir üst kademe yö­neticisi eski bürokratik zihniyetin etkisine kapılıp ilişkileri mümkün oldu­ğu kadar açık ve kesin bir biçimde tanımlamaya çalışabilir. Birimi yönlen­direcek vizyon veya strateji, beklenen kaynak akışları, zaman sınırları, ön­görülen sonuçlar ve genel bir sorumluluk yapısı yaratmak için bunları kul­lanmak gibi can alıcı öğeler üzerinde odaklanacağına, aslında örgütü belli bir işleyiş modeline bağlayan ayrıntılı kuralları, protokolü ve hedefleri be­lirlemeye girişir. Aşırı denetim, birimin kazanabileceği kapasite fazlasını, çeşitliliği ve yenilik potansiyelini göz ardı eder; çünkü yönetim, dışarıdan yönelen meydan okumaları içselleştirmek ve onların üstesinden gelmek yerine, dikkatini kuruluş içi kurallar ve denetim mekanizmaları üzerinde odaklaştırır.

Asgari ayrıntı ilkesi, yöneticilerin belli bir girişimi veya faaliyeti başlatmak için kesinlikle gerekli olandan daha fazlasını tanımlamamasını öngörür. Yöneticilerin “büyük tasarımcı” rolünden kaçınmaları, onun yeri­ne katalizörlük, orkestrasyon ve sınır yönetimi rolünü üstlenerek, sistemi kendi oluşumuna bırakacak “olanak sağlayıcı koşulları” yaratmaları gere­kiyor. Yapılması gereken, işletme birimlerinin ister ana işletmeden doğmuş bağımsız işletme birimleri, ister iş ekipleri, araştırma grupları veya birey­ler olsun, “sınırlı” veya “sorumlu özerklik”e sahip bir alan bulup bu alan­da işlerlik kazanmasına yardımcı olmaktır. Yani bir yandan parametrelerin veya yönlendirici ilkelerle ortaya çıkacak anarşiden ve sınırsız akıştan, diğer yandan ise aşırı merkezileşmeden kaçınmaktır.

Bir yönetici bir alt birimin işleyişini yönlendirecek vizyon konu­sunda parçalara bütünü yerleştirmeye yönelik bir strateji olarak ho­lografik bir yaklaşım yaratabiliyorsa, eklenecek spesifikasyonlar genellik­le asgari düzeyde tutulabilir, çünkü sisteme bir yönlendirme öğesi gir­miştir. Bu durumda, söz konusu birimin veya çalışma grubunun deneyim ve ihtiyaçları, ortaya çıkan tasarımın itici gücünü oluşturacaktır. Yönetici, ekibi örgütün bütününe bağlayan sorunları dikkat merkezine alarak bütün­leştirici bir rol oynayacaktır.

Asgari spesifikasyon ilkesi, bürokratik ilkelerin ve zihniyetin genellik­le aşındırdığı kendi kendini örgütleme kapasitesinin korunmasına yardım­cı olur. Sistemlerin, geleneksel anlamda “tasarlanmak” yerine kendi ken­dini tasarlar hale geldiği bir durumun yaratılmasına yardımcı olur.

5. Öğrenmeyi öğrenme ilkesi

Holografik tasarımın bu son ilkesi, daha önce üzerinde durduğumuz örgüt­sel öğrenme konusuna getiriyor bizi. Vurgulanmış olduğu gibi, çoğu örgüt­te, statükoyu pekiştiren tek devreli sistemlere kısılıp kalma eğilimi güçlüdür. Kesintisiz kendi kendini örgütleme, bir sistemin işleyiş norm ve ku­rallarının çevre koşullarındaki dönüşümlere paralel olarak değişmesine olanak veren çift devreli öğrenme kapasitesi gerektirir. Holografik tasarımın yukarıda verilen İlkeleri bunun gerçekleşmesi po­tansiyelini yaratır. Ama bu ilkelerin, “öğrenmeyi öğrenme” sürecini özen­diren bir bağlam yaratılmasına katkıda bulunacak yönetim felsefelerinin desteğine ihtiyacı vardır. Öğrenen örgütlerle ilgili önceki sayfalarda ele alman fikirlerin hepsi bu açıdan önem taşır.

Tasarım ilkelerimiz dairesel bir nitelik taşır. İlkeler birbiriyle bağlantılıdır ve harmanlanır. Tasarım ilkeleri olarak sunulmasına rağmen, bunlar bir şablon ya da reçete değildir. Daha ziyade, beynin holografik özellikleriyle ilgili belli başlı bulguları örgütsel bağlam­larda devreye sokmamızı sağlayan bir zihniyet ve yaklaşımı tanımlar.

Kaynaklar

Morgan, G., (1998). Yönetim ve örgüt teorilerinde metafor. Çev. Bulut, G., & Dicleli, Z.; MESS yayınları.

Resim kaynağı:dusuncekumbarasi.blogspot.com