“Önce sizi görmezden gelirler, sonra size gülerler, sizinle uğraşırlar; ama sonunda siz kazanırsınız.”

—Gandhi

Farklı tanımları yapılan ve tam bir çerçeveye oturtulamayan karmaşık bir kavram olan liderlik mertebesine tarih boyunca çok farklı kişiler erişmiştir. Belki de bunların içinden çok azı Mohandas Gandhi gibi hem lider olup, hem de insan kalmayı başarmıştır. Bilim adamı Albert Einstein, gelecek nesillerin yeryüzünde Gandhi gibi bir insanın yürüdüğüne inanmayacağını söylemiştir. Gandhi kendi dönemi ve takipçileri için önemli bir liderdi. Yönetim literatüründe geçen “hizmetkâr liderlik” paradigmasını hayata geçiren Gandhi’nin liderliği, hedefleri kesin olarak tanımlamış ve önem derecesine göre uygulanan birtakım girişimlere dayanmaktadır. Kitapta Gandhi için “Hizmetkâr Liderlik” stili öngörülmüştür. Ancak ömrü boyunca giriştiği “satyagraha” eylemleri ile yasalar üzerinde zaman içinde gösterdiği etkili dönüşümler, onun liderlik stilinin daha çok “dönüşümcü liderlik” biçiminde olduğunu algılatmaktadır.

Gandhi hayatta mucize diye bir şey olmadığını, bunun yerine zorunlu davranış ve çalışmaların olduğunu savunmuştur. Tüm bunlar, sadece olağanüstülüğü yakalamak ve hayatta kalmak için değil; gelişmek, büyümek ve refaha kavuşmak için uygulanır. Hindistan’ın yeniden doğuşunu teşvik edip mümkün kılan Gandhi’nin bunu başarmada seçtiği yollar aşağıdaki gibi sıralanabilir (Axelrod, 2012:8-9):

  1. Kişisel liderliğe ve kurumsal yönetim unsurlarına hâkim olmak
  2. “Rutin İşler” kavramını devrim niteliğinde bir performansla yeniden analiz etmek
  3. Geleneksel düşüncenin ve geri kalmış alışkanlıkların son derece sınırlayıcı kalıplarını kırarak üretici bir strateji geliştirmek.

Eserlerinin modern baskıları yüz cildi bulan Gandhi, lider olmanın yanında üretken bir yazardı. Müzakere yoluyla ikna etme sanatının üstadı olarak bilinen Gandhi’ye göre gerçekleşmesi gereken amaçlar “yap ya da öl” temeline dayanıyordu. Kendini gerçekleştirmeyi düşündüğü ideallere adayan Gandhi hayatının çoğunu “sivil itaatsizlik” eylemleri ve ölüm oruçları ile geçirmiştir. Değişimler ve gerçekleşmesi gereken araçlar zorlama ile değil ikna yoluyla hayata geçirilmeliydi. Sürdürülebilir bir ticari modelin mimarisi ahlaki bir temele dayandırılabilir mi? Bu sorunun cevabını onlarca eseriyle vermeye çalışan Gandhi’ye göre gerçek ahlaki değerler kârla bağdaşmama fikrinin tam aksine kârlılığın özü niteliğindedir (Axelrod, 2012:11).

Mutluluk dağıtmak adlı kitabında Tony Hsieh (2011) Solucan Çiftliği adlı anısını paylaşırken Gandhi’nin yılmazlık özelliğinden şöyle söz etmiştir:

“Ben dokuz yaşımdayken Ghandi’nin benden haberi olmadığından eminim. Ben de onun kim olduğunu kesinlikle bilmiyordum. Şayet Ghandi benim büyük miktarlarda solucan yetiştirip, halka satarak çok para kazanma vizyonumu ve çocukluk hayallerimi bilseydi; sanırım yukardaki cümlesini beni Dünyanın 1 numaralı solucan satıcısı olmaya teşvik etmek için kullanırdı. Ne yazık ki Ghandi hiç bir zaman evimize uğrayıp bilge öğütlerini bana aktarmadı. Ancak ben, dokuzuncu yaş günümde annemi ve babamı beni bulunduğumuz yerden kuzeye doğru 1 saatlik araba yolculuğu ile ulaşılan ve ülkenin bir numaralı solucan satıcısının bulunduğu Sonoma’ya götürmeye ikna ettim. Tabii, satıcının henüz benim en büyük rakipleri olma planımdan haberi yoktu. Ailem, içinde en az 100 solucanın olduğu garantilenen bir kutu çamur için 33.45 dolar ödedi. Bir kitapta solucanları ikiye bölerseniz bölünen parçaların tekrar solucan olarak büyüyeceklerini okuduğumu hatırlıyordum. Bu çok etkileyici, fakat zahmetli bir işti. O yüzden daha iyi bir plan yaptığımı düşünüp, evimizin arka bahçesinde bir “solucan kutusu” inşa ettim. Bu, bir kum havuzuna benziyordu: Zeminine kümes teli yaymış ve içini kum yerine çamurla doldurmuş, satın aldığımız 100 taneden fazla solucanı da serbestçe dolaşıp yavru yapsınlar diye içine bırakmıştım. Her gün bir kaç yumurta sarısını çiftliğimin üstüne boca ediyordum. Bunun solucanların daha hızla çoğalmalarına katkısı olacağından emindim. Çünkü sporcuların da kahvaltıda çiğ yumurta yediklerini duymuştum. Annem ve babam solucan satarak zengin olamayacağımdan emin olsalar da solucanlara her gün çiğ yumurta sarısı vermeme ses çıkarmadılar. Galiba bunu yumurta sarısındaki yüksek kolesterol nedeniyle yapıyorlardı. Solucanların yumurta sarılarını yemeleri, kardeşlerim ve benim düşük kolesterollü yumurta akını yemek durumunda kalmamız anlamına geliyordu. Annem kolesterolümüzü yükseltmeyecek şeyler yememize daima dikkat ediyordu. Bir gecede bu düşünceye saplanmasına sebep olan şey muhtemelen gazetede gördüğü bir yazıydı.

 Çiğ yumurta sarısı diyetine tabi tuttuğum solucanlarımı 30 gün sonra kontrol etmeye karar verdim. Yavru solucanları görmek için çamuru karıştırmaya başladım. Maalesef hiç yavru solucana rastlamadım. Daha da kötüsü hiç yetişkin solucana da rastlamadım. Solucan çiftliğim olan çamur havuzunu bir saat boyunca karıştırdım. Bir tek solucan kalmamıştı. Ya çamur havuzunun dibindeki tel örgüden kaçmışlardı ya da onları yumurtanın cazibesine kapılarak gelen kuşlar yemişti. Hızla büyüyen solucan imparatorluğum resmen iflas etmişti. Aileme solucan çiftliği sahibi olmanın sıkıcı bir iş olduğunu söyledim, ama gerçekte çuvallamış olmak çok canımı sıkmıştı. “Başarıya giden yolda çok kereler çuvalladım.” diyen Thomas Edison yaşıyor olsaydı evimize gelip başarısızlıkla ilgili bakış açısıyla beni teselli ederdi. Belki de başka şeylerle o kadar meşguldü ki, Ghandi gibi o da bizim eve uğramadı. Kim bilir belki ikisi birlikte takılıyordu.” 

Tony Hsieh’in bu notunun ardından Gandhi’nin kısa bir tarihinden söz edelim.

 Kısaca Gandhi Tarihi:

Gandhi yaşadığı dönem itibariyle her iki dünya savaşına da şahitlik eder. 1619’da Hindistan’da ilk İngiliz karakolu kurulsa da İngiliz sömürgesi (Raj) gerçekte 1858’de başlar. 1888’de hukuk öğrenimi için İngiltere’ye giden Gandhi, 1892’de Hindistan’a döner ve orada bulunan hukuk sisteminin tutarsızlıklarına dayanamayıp 1893’te avukat olarak Güney Afrika’ya gider ve ilk ırk ayrımcılığı deneyimini burada yaşar. Burada Hindistan hakları savunucusu olur. 1903’te Hint görüşü siyasi dergisini yayına başlatır ve 1904’te Fenix yerleşimini kurar. 1906’da Zulu İsyanı sırasında Hint Sağlık Destek birliğinin düzenler. 1907’de “Asyalılar”a zorunlu kaydı protesto etmek için ilk satyagraha (sivil itaatsizlik) kampanyasını başlatır. 1909’da İngiltere’ye giderek “Hint İstiklali” adlı kitabını yazar. 1913’te yaklaşık 2000-3000 kişi ile yaptığı satyagraha ile Hintli Transvaal sınırını geçerek Güney Afrika kanununu ihlal eder; defalarca yargılanıp tutuklanır ve serbest kalır.1914’te İngiltere’de Hint Göçmen Yasası kabul edilir. Bu zamanda I. Dünya savasının çıkması ile Hint Sağlık Destek Birliğini kurar. Çünkü şiddetsizlik ilkesini benimsemiş ve şiddetin kaçınılmaz olduğu savaşta rol almak istememiştir.

1919’da baskıcı Rowlat Tasarısı meclisten geçince Amritsar meydanında toplanan yaklaşık 10.000 kadar Hintli üzerine İngiliz bir general ve askerleri tarafından yaylım ateşi açılır ve yaklaşık 1000 kişi ölür. Bu olay 13 Nisan Amritsar Katliamı diye tarihe geçer. 1920’de tüm Hindistan yönetim derneği başkanı seçilir. 1921’de Bombay’da ilk evde dokuma kumaş dükkânının açılışına başkanlık eder ve ithal İngiliz kumaşlarının yakılmasını yönetir ve bu tarihten sonra evde dokunmuş peştamal giymeye başlar. 1922 Chauri Chaura şiddetinden sonra kitlesel sivil itaatsizliği askıya alır, isyana tahrik suçundan tutuklanır, suçunu kabul eder ve kendisini altı yıl hapse atması için hakimi zorlar. 1923’te Güney Afrika’da cezaevindeyken Satyagraha’yı yazar ve otobiyografisine başlar. 1924’te cezaevinden çıkar. 1929’da İngiliz yaptırımlı Hint yasamasını boykot etmek adına 3. Büyük Hindistan satyagraha’yı başlatır. 1930’da tuz yapımını engelleyen ve ithal İngiliz tuzu almayı zorlayan İngiliz tuz yasasına karşı koymak için 240 millik “tuz yürüyüşü”nü başlatır. Bu olaydan sonra Gandhi ile birlikte yaklaşık 100.000 kişi hapse atılır. 1931’de hapisten çıkar ve Gandhi-Irwin Paktı ile tuz yasası sona erer. 1932’de tekrar tutuklanır ve İngiliz hükümetinin dokunulmazlara ayrı seçmenlik hakkını vermesini protesto için “ölüm orucu”na başlar. Protesto Poona Paktı ile sonuçlanır; “ezilmişler” sınıfı daha fazla temsil hakkı kazanır ve ayrı seçmenlik hakkı ortadan kalkar.

1933’te hükümetin dokunulmazlığa karşı kampanyasını hapisten yürütmesine izin vermemesi üzerine tekrar ölüm orucuna başlar ve ağır bir hastalığa yakalanır. 1934’te tüm Hindistan Köy Sanayi Derneğini kurar. 1939’da yenilenen bir satyagraha kampanyasında ölüm orucuna başlar. 1940’ta İngiliz hükümetinin, Hintli’lerin II. Dünya Savaşı hakkında görüş belirtmelerini yasaklaması üzerine sivil itaatsizlik kampanyası başlatır ve o yıl 23.000 kişi tutuklanır. 1942’de Hindistan Ulusal Kongresi, “ Hindistan’ı Terket” kararı çıkarır ve hapse atılır. 1943’te valiyle görüşmesinde bir ilerleme olmaması üzerine yirmi bir gün oruç tutar. 1944’te eşi Kasturba sağlığını yitiren Gandhi’nin hapisten çıkarılmasını isterken kendisi hapiste öldü. Böylece Gandhi hayatının 2338 gününü hapiste geçirmiştir. Müslüman liderlerle Hindu-Müslim Birliği için fikir alış-verişinde bulunur. 1947’de Hindu ve Müslüman çıkarlarını uzlaştırmak için kampanyaya devam eder. Müslüman ülke Pakistan yaratılır ve İngiltere resmi olarak Hindistan’dan çekilir. O dönemde Müslüman ve Hindu tarafları hakkında bölünme meselesi hakkında kanlı ayaklanmalar çıkar. Gandhi yeni bir ölüm orucu başlatarak bu ayaklanmalara son verir. Ancak Gandhi aynı dönemde kendisinin Hindularla Müslümanları uzlaştırmasına öfkelenen aşırılıkçı bir Hindu tarafından suikaste kurban gider. 1950 yılında Hindistan, 1956’da da Pakistan bir sömürge ülke statüsünden çıkar ve kendisini cumhuriyet olarak ilan eder. 1971’de Pakistan iç savaşı, Doğu Pakistan’ın Bangladeş olarak ayrılması ile neticelenir.

Gandhi’nin liderlik ilkelerini açıklayan bu kitap toplam 14 ilke ve 100 dersten oluşmuştur. Bu dersler sırasıyla aşağıdaki gibidir:

  1. KARAR VERMEK(1. İLKE): Görünüme büründürme kuralı; ne zaman şüpheye düşerseniz şu testi uygulayın; Gandhi’nin “tılsım” yöntemi, bir turnusol testidir. Bu test kişiye özeldir ve şöyledir: “gördüğünüz en fakir ve güçsüz insanın yüzünü gözünüzün önüne getirin ve atmayı düşündüğünüz adımın bu kişiye bir fayda sağlayıp sağlamayacağına karar verin.” Gandhi, bireyler için politikaların zorla uygulanmak yerine test edilerek uygulamaya geçirilmesi gerektiğini savunur.
  2. Yalnız bir lider olmaya hazırlanın; çoğunluğun davranışının azınlığı bağlaması, bir hurafe ve kötülüktür. Lider çoğunluğun değil, herkesin refahını gözeterek davranmalıdır. Çoğunluğun hakim olması gerektiğine ilişkin görüş, sorgulanamayan bir varsayıma sahiptir.
  3. Şeffaflığı benimseyin; Hiçbir şey gizlice yapılmamalıdır. Bu açık bir isyandır. Bu mücadelede gizlilik bir günahtır. Bazı gerekçeli durumlarda gizlilik şart olsa da bilgiyi saklamak, onu açıklamanın gerekip gerekmediğine karar vermek için zaman ve emek harcamaktan daha kolay gelir. Liderin kendisi bile gizlilik uygulamalarından ikna olmuyorsa, onlardan hemen kurtulmalıdır.
  4. Ödün verilmez sınırlarınızı belirleyin; ben asil amaçlar için başvurulmuş olsa bile şiddet içeren her türlü yöntemin uzlaşılmaz bir muhalifiyim. Bu nedenledir ki benimle şiddet içeren öğretiler arasında hiçbir ortak buluşma noktası bulunamaz. Her lider, ödün vermeyeceği alanları belirlemek zorundadır. Gandhi şiddetsizliğe olan inancını, “Bu inanç, anarşitsler ve diğer tüm şiddete inanlarla iletişim kurmama engel olmamakta, tam tersi beni onlarla ilişkili olmaya mecbur kılmaktadır.” sözleriyle açıklar.
  5. Sağlam inançların cesaretini ekin; son yirmi yıldır, umutsuz görünen ve insanların dalga geçtiği bir azınlık dahi olsak, cesaretimizi kaybetmemeyi öğrenmeye çalıştık. İnançlarımıza doğru olmalarının güveniyle sımsıkı bağlanmayı öğrendik. Bir liderin, amaçları ve hedefleri hakkında kesin ve doğru bir anlayışa sahip olması gerekir. Şüphe cesaretin düşmanıdır, ancak karar vermede yardımcıdır. Çoğu başarılı karar vericiler şüphe ile cesareti dengelemede karar verme sürecini; veri toplama, toplanan verileri değerlendirme ve kararı açıklayıp yürürlüğe koyma gibi üç aşamada gerçekleştirir. Burada lider herkesin bütünüyle uyumuna ve kalben ortaya çıkan bir işbirliğine güvenir.
  6. Zamanı müttefiğiniz kılın; düşüncelerimin bir anda benimsenmesini beklemiyorum. Lider zaman gücenmeyi değil, güvenmeyi tercih eder. Amacına ulaşmada zamanı da tıpkı teknolojiyi kullandığı gibi bir araç olarak kullanır.
  7. YAP YA DA ÖL(2. İLKE): Asla beklemeyin; tüm toplumun benim görüşlerimi benimseyeceği ana kadar beklemeyeceğim, ancak hemen kendimle başlayacağım. Lider değişimi yaratmak için başkalarını beklemek yerine bunu bizzat kendisi başlatır.
  8. Taktikler olmadan stratejiler olmaz; Bu sadece bizi olduğumuz yerde bırakır. Gandhi, siyasi bağımsızlık için öncelikle ekonomik bağımsızlığın kazanılması gerektiğine inanır. Bunun için swadeshi (kendi kendine yetmek; pamuk, tekstil ve tuz gibi ürünlerin imalatında dışarıya bağımlılıktan kurtulma eylemleri yapmıştır) ilkesini benimsemiştir. Yönetim modelleri, genellikle şirketleri üst yönetimlere bölerek katmanlaştırır. Üst yönetim ise “büyük resim” stratejisini yaratmakla sorumluyken, orta yönetim oluşturulan stratejilere uygun taktikleri geliştirir. Dolayısıyla taktikler ve stratejiler arasında da tıpkı kuram ve uygulama arasındaki uyumsuzluğa benzer bir tutarlılık sorunu ortaya çıkar.
  9. Kusurluluğun enerjisini yayın; Kişi hiçbir zaman kusurlu kalamaz ve kusursuzluğa ulaşma çabası daima onun bir parçası olacaktır. Lider bilir ki kurumunun hedefi mükemmeliyete ulaşmak olsa da bu hedefe ulaşmanın yolu mükemmeliyetsizliği eleştirmekten değil, onu beslemekten ve yönetmekten geçer.
  10. Memnuniyetsizliği deneyin; amaçlar hiçbir zaman geri çekilemezler…Memnuniyet ona ulaşmakta değil, ona ulaşmak için gösterilen çabada yatar. Gerçek zafer tüm gücünüzle çabalayabilmektir. Hedefleri her zaman yüksek tutmak ve bu uğurda çabalamak gerekir. Tıpkı bir karınca misali; Hacca hiçbir zaman varamasa da o küçücük bedeniyle Hac yolunda ölmektir karınca için asıl olan…ve niyettir. Gandhi’nin İngilizlerin yanında yer aldığı Zulu ayaklanmasının son hamlesinde geri çekilen ve yenilgiyi kabul eden Zulu halkı, geri çelime nedeni olarak sayıca az olan İngiliz askerlerinin azim ve kararlılığını öne sürmüşlerdir.
  11. Zaman kaybı felaketi; insanların onbeş dakikasını çaldıktan sonra ahmaklığımızı fark ettik ve Tanrı’ya bunu görmemizi sağladığı için şükrettik. Gandhi, zaman israfından dolayı gerçeklik ve ahimsa (şiddetsizlik öğretisi)’nın zarar gördüğünü savunur. Çünkü O’na göre boş bir tartışma, gerçeği aramanın coşkulu arzusundan ilham almaz.
  12. Başarıyı kabul edin; o yüzümüzü aydınlatmadan önce de ben tamamen karanlıkta değildim. Başarılı bir strateji planı için gerekli olan umut, stratejinin yerini alamaz. Konuyla ilgili Gordon R. Sullivan ve Michael V. Harper’ın boyner yayınlarıdan çıkan “umut bir yöntem olamaz” adlı kitap akla gelmektedir. Evet umut bir yöntem değildir ama yöntemin başarıya ulaşmasında ateşleyici ve kaçınılmaz bir beklentidir. (Bu kitapta 1.5 milyon işgörene, 63 milyar dolarlık bir bütçeye ve dünya çapında çok çeşitli stratejik ittifaklara sahip global bir güç olan ABD Kara Kuvvetleri’nin çok geniş bir görevler yelpazesine uyum sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmesi ele alınmıştır. Ayrıca onlarca yıllık bürokratik yöntemleri bir kenara bırakarak ve özellikle Vietnam yenilgisinden önemli dersler çıkararak büyük çaplı bir küçülmeyi de başarıyla tamamladığından söz edilmiştir. Değişimi gerçekleştirirken profesyonel ve etkileyici iletişim dilinin kullanılması, bürokrasinin azaltılması, işleri aşırı düzgün yapan liderlik modelinden uzaklaşma anlayışı ve değişimin içselleştirilmesi yöntemlerine de başvurulmuştur. Bunun yanında insani değerlerden de asla ödün verilmemelidir. ) Örgütsel değerlere bağlılığın güzel bir örneğini Motorola şirketinde görü Her Motorola çalışanı cebinde sürücü belgesi ebadında bir kart taşımaktadır. Bu kart, Motorola’nın misyonunu, vizyonunu ve en önemli girişimlerini özetler. Şirketin temel inançları, “insanlara sürekli saygı” ve “ödünsüz doğruluk”tur.  Tüm bunlardan hareketle söylenebilir ki lider, başarıya ulaşmaya dair inancını kaybetmeden yola çıkmalıdır; tabi ki başarısızlık düşüncesiyle değil, başarı beklentisiyle… Diğer bir deyişle kurumun planlarının çalışanların umutlarına baskın çıkmasına izin vermemelidir. Çünkü sürekli kriz beklentisi fırsatların önüne bir perde gibi geçerek onların görülmesini engelleyebilir.
  13. İlham veren değerlerinizde cimri olun; size sunduğum mantra’nın(dini hece veya şiir) kısa bir versiyonudur. Bunu kalplerinize işleyin ve bırakın aldığınız her nefes onu yansıtsın. Bu mantra “yap ya da öl”dür. Bu eldeki seçenekleri en isabetli biçimde kullanmayı gerektirir. Lider, çalışanlarına işler ters gittiği zaman kurumu ayakta tutacak ve onları birbirine bağlayacak değerlere sımsıkı sarılmayı öğretmelidir.

*Neslihan Kurt tarafından Ağustos 2016’da derlenmiştir.

Bu derlemenin daha kapsamlı biçimi için, Axelrod A.( 2012). Gandhi: Liderlik İlkeleri, Çeviren; Özgecan KOCAMAN, Hayat yayıncılık: İstanbul kitabını edinebilirsiniz.

Kaynaklar

  1. Heish T. (2011), Mutluluk Dağıtmak, Boyner Yayınları
  2. Axelrod A.( 2012). Gandhi: Liderlik İlkeleri, Çeviren; Özgecan KOCAMAN, Hayat yayıncılık: İstanbul