Geleneksel Liderlik Teorileri

Liderlik kavramının 1900’lü yılların başından itibaren bilimsel olarak incelenmeye başlandığı söylenebilir. Liderlik teorilerinin tarihi gelişimi aşağıdaki gibidir (Kippenberger 2002:21-22’den akt. Buluç, 2016:43):

Tablo1. Liderliğin tarihi gelişimi

1. Büyük Adam Teorisi

Önceleri istatistiksel veri sağlayacak türde araştırılmamış olan liderlik kavramı ile ilgili ilk yazılı çalışmalar, henüz 20. yüzyılın başlarında, olağanüstü yetenekleri ve özellikleriyle toplumlara ve tarihe yön veren “büyük adam”ların (great man) incelenmesi ile başlamıştır (Bass, 1990). “Genetik Teori” (Zaccaro, 2007) olarak da anılan “Büyük Adam” düşüncesi, liderlerin bazı özelliklere doğuştan sahip olduklarını ve bu özellikleri sayesinde olağanüstü işler başararak büyük izler bıraktığını varsaymaktadır (Bass, 1990; Northouse, 2001’den akt. Şahin, 2012). Bunun yanında Şahin (2012) konuyu aşağıdaki gibi ele almıştır:

İnsanlık tarihinde savaş, yönetim, sanat, bilim ve din gibi alanlarında başarılar elde eden seçkin insanların bütün eserlerinde ve yaptıkları bu işlerde “öncü”, “kurtarıcı”, “kahraman” etiketi vardır. Bu “büyük adamlar” insanlık tarihinden günümüze kadar geçen süre içerisinde mevcut olmakla birlikte, ilk kez felsefi bir dille 1841 yılında yayımlanan “Kahramanlar Üzerine (On Heroes)” adlı eseriyle Thomas Carlyle incelemiştir. Carlyle’ye göre, dış dünyada mükemmel ve hazır görünen her şey maddi bir varlık gibi görünse de, kaynağını büyük adamların beyninden almıştır. Benzer şekilde, Ralph Waldo Emerson‟un 1850 yılında yayımlanmış “Örnek Adam (Representative Man)” adlı eseri ile Francis Galton‟un 1869 yılında yayımlanmış “Kalıtsal Deha” (Hereditary Genius) adlı eseri, büyük adamları ve kahramanları incelemişlerdir. Bu ve bunun gibi eserler liderlik çalışmalarında “büyük adam” düşüncesini hızlandırmıştır.

2. Özellikler Teorisi

Liderlik sürecinin en önemli etmeni, liderin sahip olduğu özelliklerdir. Başarılı ve başarısız liderlerin özelliklerinin incelenip, ortaya çıkartılması için sahip olunan tüm niteliklerin her lider için yeterli düzeyde toplanmış olması gereklidir. Aksi takdirde farklı değişkenlerin etkisi göz ardı edilmiş olabilir. Örneğin bir kaynakta başarılı liderin içsel özellikleri ön plana çıkarılmış olabilirken, bir diğerinde fiziksel karakteristikleri daha çok ön plana çıkarılmış olabilir. Dolayısıyla liderlerin sadece sahip oldukları özellikler ile açıklanamayacağı söylenebilir.

İlk çalışmaları bireysel niteliklere, kişiliğe ve özelliklere odaklanan liderlik davranışlarıyla ilişkili olduğu düşünülen ve liderleri diğerlerinden ayıran özellikleri belirlemek bu yaklaşımın esasını oluşturmaktadır (Northouse, 2001; Tabak, 2005; Zel, 2001. Akt.Şahin, 2012). Konuyla ilgili Şahin (2012) çalışmasında özellikler teorisine ilişkin şunları aktarmaktadır:

1900’lü yılların başından itibaren “büyük adam” düşüncesinden “özellikler kuramına” (trait theory) doğru gelişim gösteren liderlik çalışmalarında daha çok fiziksel özellikler, kişilik ve yetenekler gibi konular araştırma konusu olmuştur. Liderlikte özellikler kuramı kapsamında yapılan çalışmalar, psikolojik testlerin gelişmesiyle birlikte 1920 ile 1950 yılları arasında hızlanmıştır (Yukl, 1989: 173). Stogdill (1948) ve Mann (1959) gibi araştırmacılar tarafından yapılan kapsamlı çalışmalardan sonra, liderlikte özellikler kuramının liderliği ve lider etkinliğini açıklamada yetersiz olduğu görüşü hakim olmuş ve bu zaman diliminden sonra yaklaşık 30-40 yıllık süreç içerisinde özellikler kuramı dahilinde çalışmalar yok denecek kadar azalmıştır. 1980’li yıllara gelindiğinde yapılan bazı çalışmalarla özellikler kuramı tekrar gündeme gelmiştir (Kenny ve Zaccaro, 1983; Lord, DeVader ve Alliger, 1986). Özellikle, karizmatik ve dönüştürücü liderlik modelleriyle bireylerin sahip oldukları bazı olağanüstü özelliklerin başarıya önemli ölçüde katkı sağladığı görüşü öne sürülerek (House, 1977, 1988) özellikler kuramı kapsamında yapılan çalışmalar tekrar artmıştır (Zaccaro, 2007: 6).

 Özellikler teorisinin öneminin zaman içerisinde değişkenlik gösterdiği görülmektedir. Doğuştan gelen özelliklerin, sonradan edinilen beceriler ve koşulların optimizasyonu ile daha anlamlı hale geldiği söylenebilir.

….

Tablo2.ye göre, Stogdill liderlik özelliklerini incelediği 1948’deki araştırmasına ek olarak 1974’teki araştırmasında, başarı isteği, işbirlikçilik, hoşgörü ve etkileme gibi yeni bir takım özellikler belirlemiştir. Diğer taraftan Mann’ın 1959’daki çalışmasında liderliğe ait özellikler arasında erkeklik, tutuculuk gibi bazı katı niteliklere yer vermesine karşın, Kirkpatrick ve Locke 1991’deki çalışmasında motivasyon, dürüstlük ve bilişsel yetenekler gibi daha insana dönük ifadelere yer vermiştir.

Liderlikte kişisel özelliklerin önemini vurgulayan bu teori, etkili bir liderin fizyolojik, demografik, zeka, görev odaklılık ve sosyal karakteristikler gibi nitelikleri ayrıntılı bir şekilde ele alır (Buluç, 2016:45). Burada artık tarihe adını yazdıran önemli kişilerin nitelikleri değil, ideal bir liderin sahip olması gereken ve kişilere sonradan da kazandırılabilecek bazı nitelikler dikkate alınır.

Özellikler kuramıyla ilgili yapılan diğer çalışmalar ve bunların genellenebilirliğine ilişkin Şahin (2012) aşağıdaki ifadeleri kullanmıştır:

Özellikler kuramı kapsamında yapılan ilk çalışmaların büyük bir çoğunluğunda temel yaklaşım; liderleri lider olmayanlarla kıyaslayarak fiziksel özellik, kişilik ve yetenek olarak ne tür farklılıkların var olduğunu ortaya çıkarmak olmuştur (Yukl, 1989; 174). Bazı araştırmalarda ise başarılı liderler ile daha az başarılı liderler incelenerek ne tür özelliklerin başarıya etki ettiği bulunmaya çalışılmıştır. Cinsiyet, boy, fiziksel görünüş gibi kişilik özelliklerinin yanı sıra zekâ, başarma isteği gibi psikolojik özellikleri kapsayan birçok araştırma gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda yapılan çalışmaların büyük bir kısmının 1930 ila 1950 yılları arasında olduğu görülmüştür. Liderlikte özellikler kuramı kapsamında yapılan ilk ve önemli çalışmalardan biri Columbia Üniversitesinden Ordway Tead‟in çalışmasıdır. Tead (1935) bir lider için gerekli olan özellikleri fiziksel ve motivasyonel enerji, yön ve amaç duygusu (vizyon), tutku, arkadaşlık ve şefkat, dürüstlük, teknik beceri, kararlılık, zeka, öğretme yeteneği ve inanç olarak sıralamaktadır. Liderlerin özelliklerini incelemeye yönelik diğer öncü ve kapsamlı araştırmalar arasında Gibb (1947), Jenkins (1947), Schoenfeld (1948) ve Stogdill (1948) tarafından yapılan çalışmalar gösterilebilir. Bu araştırmalarda bazı liderlik özelliklerinin liderin başarısıyla ilişkili olduğu bulunmuştur; fakat elde edilen bir bulgu başka bir araştırmada aynı şekilde ortaya çıkmadığından bu özelliklerin genellenebilirliği konusunda bir ilerleme sağlanamamıştır.

Sonuç olarak özellikler kuramının, liderin sahip olduğu kişilik, mizaç, ihtiyaçlar, motifler ve değerler gibi çeşitli niteliklere sahip olduğu görülmektedir (Buluç, 2016:48). Ancak hesap edilemeyen bir takım konjonktürel nitelikler de düşünüldüğünde, liderliğin, burada sayılan özelliklerden çok daha fazlası ile açıklanabileceği söylenebilir. Dolayısıyla doğuştan gelen veya sonradan edinilen becerilerin ve liderlik için gerekli olan bir takım niteliklerin liderliği açıklamada tek başına yetersiz kaldığı görülmektedir.

3. Davranışçı Liderlik Teorileri

1. McGregor’un X ve Y Kuramı

Bu kurama göre liderlerin insan davranışları hakkındaki inançları iki zıt görüşü içeren bir yapı içerisinde toplanabilir. Bu zıt yapılar da X ve Y kuramlarıdır.

X kuramına göre;

1. Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır.
2. Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder.
3. Bunlardan dolayı insanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için cezalandırmalıdır.

Y kuramına göre ise,

1. Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
2. Kişi doğuştan tembel değildir, onu bu hale getiren tecrübeleridir
3. Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır.
4. Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.
5. Dolayısıyla liderin yapması gerek uygun bir ortam oluşturarak, insanın kendini geliştirmesini sağlamaktır.

McGregor’un X ve Y Kuramından hareketle X Kuramındaki liderlerin baskıcı (otokratik) ve yönlendirici, Y Kuramındaki liderlerin ise demokratik ve katılımcı liderler oldukları anlaşılmaktadır (Deniz ve Hasançebioğlu, 2003).

Sonuç olarak X teorisinde denetim, ceza, belirlenmiş iş tanımları gibi dış denetim ağırlıklı bir yaklaşım gözlenirken; Y teorisinde ise gerekli koşullar sağlandığı zaman insanın sahip olduğu sorumluluk ve yaratıcılık potansiyeli ortaya çıkarılabilir ve her çalışan kendisini içerden denetleyebilir. Modern yönetim anlayışının daha çok Y teorisini benimsediği söylenebilir.

1. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları

1948’de Ohio State üniversitesinde Stogdill tarafından yapılan araştırma sonucu liderlik davranışı iki bağımsız boyuta indirgenmiştir*:

1. İlişki yönelimlilik (insan ilişkilerine dönüklük veya anlayış gösterme): Liderle grup üyeleri arasında arkadaşlık, karşılıklı güven, saygı, sıcaklık, katılımcı yönetim, çift yönlü iletişim, grup üyelerinin gereksinimiyle ilgilenme
2. İş yönelimlilik (göreve dönüklük veya yapıyı harekete geçirme): lider iş ve görevleri planlar ve örgütler. İşleyiş hatalarını eleştirir, görevler verir, performans ölçütlerini belirler, kurallara uymayı sağlar, çalışmaları koordine eder, tam kapasite çalışıldığını denetler.

Ohio State araştırmaları bu iki davranışın birbirinden farklı ve bağımsız davranışlar olduğunu ortaya koymuştur (Northause, 2007:70-71’den akt. Buluç, 2016:50).

Sonuç olarak bu modele göre grup otoriter lider isterse ve astların üstlerle ilişkisi az ise bu durumda en çok kabul gören liderlik tarzı otoriter liderlik olacaktır. Grup üyeleri daha az otoriter lider istiyor ve liderle ilişki içinde ise anlayışlı lider beklentisi artar ve liderin yapıyı harekete geçirme davranışı bazen tepki görebilir.

1. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi (Liderlik Izgarası)

Michigan üniversitesinden Blake ve Mounton’un 1964 yılında geliştirdiği yönetim tarzı matrisi; otoriter (göreve dönük) ve zayıf (cılız) liderlik ile şehir kulübü liderliği, orta yolcu liderlik ve takım liderliği olmak üzere beş farklı yönetim türünü tanımlamaktadır. Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matrisi “Liderlik Izgarası” olarak da ele alınmaktadır.

Tablo3. Liderlik ızgarası

……………..

Kaynak: (Slocum ve Hellriegel, 2009)

Tablo3. 9×9’luk bir matristen oluşmaktadır. Burada dikey eksen çalışanlarla, yatay eksen ise üretim ve görev ile ilgili davranışları ölçmektedir. Bu matrise dayalı olarak beş liderlik davranışı kısaca şöyle açıklanabilir (Kippenberger, 2002:89-90):

1. Otorite-itaat gerektiren göreve dönük liderlik (9.1).
2. Asgari düzeyde çaba gerektiren ve zayıf liderlik (1.1).
3. İnsan odaklı şehir kulübü liderliği (1.9)
4. Moralleri yüksek tutarak verimliliği arttıran dengeci (orta yolcu) liderlik (5.5).
5. Hem ilişki ve hem göreve birlikte odaklılığı anlatan takım liderliği (9.9).

1. Likert Sistemi-4 Modeli

Michigan üniversitesinden Likert, 1961 yılında örgütlerin yönetim sistemlerini Tablo4.te görüldüğü gibi açıklamıştır (Luthans, 1992, s.306):

Tablo4. Likert Sistemi-4 Modeli

…………….

Michigan üniversitesinden Likert’in, 1961 yılında örgütlerin yönetim sistemlerini açıkladığı bu modele göre otorite ve hiyerarşiye dayalı, karar sürecinin üst yönetimde olduğu, ceza, denetim ve kontrol odaklı bir yönetim sisteminden; katılımcılık, güven ve işbirliği temeline dayanan, her boyut ve düzeyde etkili iletişimin ön plana çıktığı yönetim anlayışına doğru bir yönelim olduğu görülmektedir (Buluç, 2016:53). Bu yönelim, McGregor’ın Y kuramını anımsatmaktadır.

4. Durumsallık Teorileri

1. a) Fiedler’in Durumsallık Kuramı :

Liderlik davranışını durumsallık açısından irdeleyen ilk araştırmacı olan Fiedler’e göre (1967), liderliğin etkinliği, liderlik stili ile liderlik durumu arasındaki uygunluk sonucu ortaya çıkmıştır. Diğer bir deyişle, liderlik stili duruma uygunsa, lider de etkili olmaktadır (akt. Buluç, 2016:53-54). Bunun yolunun, liderin elindeki madde ve insan kaynaklarını optimal biçimde kullanmasından geçtiği söylenebilir.

Fiedler, LPC (The least- Preferred Coworker) ölçeği ile en az tercih edilen iş arkadaşları ile liderlik stili belirlemesi yapmıştır. Bu ölçeğe göre liderin iş yönelimli mi, yoksa ilişki yönelimli mi olduğu belirlenmektedir. LPC skorunun düşüklüğü, iş yönelimliliğe; yüksekliği ise ilişki yönelimliliğe işaret etmektedir (Buluç, 2016:54).

En olumlu ve en olumsuz ortamlarda neden işe yönelik liderlik davranışının etkin olduğunu Fiedler şöyle açıklamaktadır. “…….en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir….”……en olumsuz durumlarda ise, liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle doğrudan yapılacak işe ağırlık veren bir davranış göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır…..”  Uygulamalı araştırma sonuçlarından bazılarının modeli desteklemesi bazıları ise desteklememesinden dolayı modelin geçerliliği eleştiri konusu olmuştur. Yöneticilerden gelen önemli bir eleştiri ise modelin daha çok akademik nitelik taşıdığı, uygulayıcıların işine fazla yaramadığı sonucudur. Bu açıdan bakılınca Blake ve Mouton ‘un Yönetim tarzı matrisi yöneticiler nezdinde daha geniş bir kabul görmüştür*.

Liderlerin LPC skorları ile etkililik arasındaki ilişkiler, karmaşık durumsal değişkenlere bağlıdır. Liderlere kontrol gücü veren bu değişkenleri Yukl (2010:166) şöyle açıklamıştır:

1. Lider üye ilişkileri: Astlar sadık olup, ilişkiler işbirliği ve dostluğa dayanır.
2. Makam gücü: astların performansını değerlendiren lider, ödül ve cezayı kullanır.
3. Görev yapısı: görevin başarılması için standart çalışma prosedürleri, detaylı iş tanımları ve objektif performans göstergeleri vardır (Akt. Buluç, 2016).

1. b) Hershey-Blanchard’ın Durumsallık Kuramı: “Astların Olgunluğu Modeli”

Hersey ve Blanchard tarafından 1969’da geliştirilmiştir. Bu teori izleyenleri rolü üzerinde durur. Liderliğin etili olmasını sağlayan faktörler:

• Liderin yetenekleri
• Durumsal gereksinimler
• Astların olgunluk düzeyi (Buluç, 2016:56).

Bu teori ayrıca dört farklı liderlik biçimi tanımlanmıştır. Bunlar***:

• Otoriter (yüksek görev, düşük ilişki)
• Eğitici (yüksek görev, yüksek ilişki)
• Destekleyici (yüksek ilişki, düşük görev)
• Yetki devredici (düşük ilişki, düşük görev)

Bu model, olgunluk kavramını iş görenlerin çalışma deneyimleri, yetenek düzeyleri ve sorumluluk alma konusundaki isteklilikleri anlamında kullanmaktadır. Hershey ve Blanchard, dört tip liderlik davranışı belirlemiştir (URL_1, 2015):

1.Emreden (anlatıcı) Liderlik Biçimi: Liderlerin astlarına her tür yol ve yöntemi ayrıntılı biçimde anlattığı liderlik biçimidir. Hershey ve Blanchard bunu, ‘yüksek görev, düşük ilişki’ şeklinde ifade etmişlerdir. Bu liderlik biçimi olgunluk düzeyi düşük astlar için uygundur.

2.İkna Edici Liderlik Biçimi: Liderin dikkatli bir biçimde astlarına, kararların nedenlerini, tatmin olmalarını sağlamak amacıyla anlattığı liderlik tarzıdır. “Yüksek görev, yüksek ilişki” şeklinde adlandırılan liderlik biçimi, hevesli fakat işi bağımsız olarak yerine getirecek kadar yetenekli olmayan astlar için uygundur.

3.Katılımcı Liderlik Biçimi: Liderin fikirleri paylaştığı ve kararların biçimlenmesine astları etkin bir biçimde kattığı liderlik biçimidir. ‘Yüksek ilişki, düşük görev’ olarak adlandırılan yaklaşım, yetenekli fakat hali hazırda isteksiz astlar için uygundur.

4.Temsil Edici Liderlik Biçimi: Lider astlarına karar alma ve uygulama konusunda tam otorite verir. “Düşük görev, düşük ilişki” şeklinde tanımlanan bu liderlik biçimi, sadece gerekli olgunluk düzeyine ulaşmış astlar için uygundur.

1. c) Normatif Karar Teorisi (Vroom ve Yetton):

Normatif karar teorisi, diğer durumsallık teorilerinden farklı olarak, liderlerin karar verme sürecini incelemektedir. Vroom ve Yetton tarafından 1973 yılında geliştirilmiştir. Daha sonraları Vroom ve Jago tarafından normatif karar teorisine göre dört temel karar verme metodu ifade edilmiştir. Bunlardan ilki, liderin kararları ya tek başına aldığı ya da katılımcıyı çok az sürece kattığı “otokratik model”dir. İkincisi liderin izleyenlere danışarak karar aldığı ancak son kararı yine kendisinin aldığı “danışmalı model”dir. Üçüncüsü liderin problemin çözümü için uzlaşmaya önem verdiği “grup modelidir. Dördüncüsü ise tüm çalışanların karar sürecine etkin katılımını ifade eden ve kararın kollektif alındığı “katılım modeli”dir (Afsaneh, 2009:77, akt. Buluç:2016:56).

Katılımcı karar vermeyle ilgili en otokratik liderlikten, en katılımcı liderliğe kadar beş düzey tanımlamaktadır (URL_1, 2015):

1. Otoriter Lider: Lider, kendisine verilen uygun bilgileri kullanarak, sorunu çözer ya da kararı verir.
2. Otoriter Lider: Lider, gerekli bilgileri astlarından alarak, sorunun çözümüne kendisi karar verir. Astların oynadığı rol, kararın verilmesi için gereken bilgiyi sunmaktır.
3. Danışan Lider: Lider sorunu, astları bir grup olarak bir araya toplamaksızın, konuyla ilgili fikirlerini alarak bireysel olarak paylaşır. Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın, kararı kendisi verir.
4. Danışan Lider: Lider sorunu, bir grup olarak astlarıyla paylaşır onların toplu fikirlerini öğrenir. Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın kararı kendisi verir.
5. Katılımcı Lider: Lider sorunu bir grup olarak astlarıyla paylaşır. Burada liderin rolü başkanlık yapmaktır. Lider kendi çözümünü ya da önerisini kabul etmesi için gruba baskıda bulunmaz. Amaç grubun da desteklediği en uygun çözüme ulaşmaktır.

Bu teori, karar sürecine izleyenleri dahil etmek gerektiğinde liderin nasıl bir yol izlemesi gerektiğini inceler. Model iki önemli grup dinamiği ilkesine dayanır. Birincisi, grupların savurgan ve etkisiz olması; ikincisi ise liderin karar verme sürecine katılım bağlılığı sağlamasıdır (Buluç, 2016: 56).

1. d) Evans ve House’un Yol Amaç Teorisi:

İlk olarak Martin Evans tarafından 1970’te ortaya atılan, 1971’de Robert House ile geliştirilen bu teori, izleyenleri amaçlarına ulaştırmak için liderlere bir model sağlamaktadır. Liderlerin başarılı bir şekilde görevlerini yerine getirmeleri, memnuniyet ve motivasyon çabalarını arttırmaları için belirli durumlarda belirli davranışları sergilemesi gerekmektedir (Seyranian, 2009:152-156’dan akt. Buluç, 2016).

URL_2015’te yol amaç teorisi şöyle ifade edilmiştir: House’un yol-amaç kuramının temeli, güdüleme kuramlarından beklenti kuramına dayanır. Yol-amaç kavramı, liderin astların hem işle ilgili, hem de bireysel amaçlarla ve bu iki amaç kümesi arasında bulunan yol ya da bağlarla ilgili algıları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışır. Yani bu kurama göre, lider astlarını ödüllere götüren yol,  kaynak olarak görülür. Kuram, liderin ana işlevinin işin ortaya çıkarılmasındaki etkisi olduğu gibi, davranışlarını da mevcut duruma göre ayarlaması olduğunu varsayar. House, eğer grup lideri işin yerine getirilmesi sırasında ortaya çıkan eksiklikleri karşılayabiliyor, denetleyebiliyorsa astların liderleriyle tatmin olacağını belirtmektedir. Böylece bu yaklaşımda, beklenti kuramına gönderme yapılarak performansın “çabanın performansa yol açtığı (beklenti) ve bunun da değerli ödüllere götürdüğü (araçsallık) yollar olarak gelişmesi gerektiği’ görüşü olarak vurgulanmaktadır.

Yol amaç teorisi izleyici ve görev karakteristiklerine dayalı olarak destekleyici (ilişki yönelimli), yönlendirici (görev yönelimli), katılımcı ve başarı yönelimli olmak üzere dört tür liderlik davranışını içermektedir (Yukl, 2010:169):

1. Destekleyici liderlik davranışları: astların ihtiyaç ve refahlarını dikkate alır ve işyerinde dostluğa dayalı bir iklim oluşturmaya çalışır.
2. Emredici-Yönlendirici Liderlik: Astların ne yapmaları gerektiğini ve onlardan neler beklendiğini bilmelerine izin verilir, onlara rehberlik yapılır. Kural ve prosedürleri izlemeleri sağlanır. İş planlanır ve koordine edilir.
3. Katılımcı liderlik: Astlarla sürekli dayanışma yapılır. Onların fikir ve önerileri alınır ve uygulanır.
4. Başarı Yönelimli: Önemli hedefler koyar ve en iyi performansı ararlar. Mükemmellik odaklıdırlar. Astların yüksek standartlara ulaşabilmesi için onlara güvenirler (Akt. Buluç, 2016:57).

1. Liderliğe İkameler Yaklaşımı: Kerr ve Jermier

Kerr ve Jermier tarafından 1978’de geliştirilen liderlik ikamesi teorisi, belirgin durumsal faktörlerin liderlerin davranışlarını izleyenleri etkilemede belirsiz ve gereksiz kıldığını iddia eder. Bu teorideki durumsal faktörler liderlik ikamesi olarak adlandırılmıştır (Ismail, Hussain ve Rashid, 2011’den akt. Buluç, 2016: 58).  Bu yaklaşım liderin önemini azaltan durumsal sınırlayıcıları belirlemeyi amaçlamaktadır. Bu amaçla araştırmacılar yaklaşımda “emir verici” ve “destekleyici” olarak belirledikleri iki liderlik tarzında liderin önemini azaltan ve gereksiz kılan durumsal faktörleri ortaya koymaya çalışmışlardır. Yaklaşımda durumsal faktörler ikameler (izleyen, görev ve örgüt yapısının özellikleri) ve sınırlayıcılar (görev veya örgütün herhangi bir özelliği) olarak iki grupta tanımlanmıştır. Bunlardan ikameler, lider davranışını gereksiz kılan, sınırlayıcılar ise liderin hareketlerinin sonuçsuz kalmasına neden olan veya liderin hareket alanını sınırlayan faktörlerdir (Baytok, 2006).

Kendi kendine liderlik kavramı, ilk kez 1980’lerin ortalarında kendi kendine yönetim kavramının genişletilmesi ile ortaya çıkmış (Neck ve Houghton, 2006: 270, Akt. Uğurluoğlu, 2010). Kendi kendine liderlik, bireysel performans çıktılarını pozitif olarak etkilemeyi amaçlayan belirli davranışsal ve bilişsel stratejiler önermektedir (Houghton ve Yoho, 2005: 67). Kendi kendine liderlik stratejileri temel olarak üç kategoride incelenebilir:

1. Davranış odaklı stratejiler.
2. Doğal ödül stratejileri.
3. Yapıcı düşünce modeli stratejileri (Houghton ve Neck, 2002: 673; Neck ve Houghton, 2006: 271; Houghton, 2000: 5’den Akt. Uğurluoğlu, 2010). Davranış odaklı stratejiler bireyin öz farkındalığının artırılmasını amaçlamakta ve gerekli fakat belki de hoş olmayan işleri içeren davranışların kontrolünü sağlamaktadır (Uğurluoğlu, 2010).

Bu teoride liderlik davranışları ile astların memnuniyetleri, moral ve performansları arasındaki ilişkileri etkileyen pek çok bireysel görev ve örgütsel karakteristikler bulunmaktadır. Bu değişkenlerin bazıları (iş baskısı ve astların liderlik davranışlarından beklentileri) liderlerin astlarını hiyerarşik olarak en iyi şekilde nasıl kontrol edeceğini, motivasyon ve yönlendirme şekillerini belirlemektedir (Kerr ve Jermier, 1978’den akt. Buluç, 2016:58).

Liderlik ikamesi, durumsal, örgütsel (birbirine bağlı çalışma grupları) ya da izleyicilerin karakteristiklerinden (yetenek, eğitim, tecrübe) kaynaklanabilir. İyi organize edilmiş, içsel motivasyona dayalı, açıkça tanımlanmış ve anlamlı olan işler, lidere daha az ihtiyaç duyar (URL_2’den akt. Buluç, 2016:60).

1. Çoklu Bağlantı Modeli: Yukl

Yukl (1981-1989) tarafından, yol amaç teorisi, liderlik ikameleri ve normatif karar teorisinin üzerine inşa edilen bu teori; yönetsel, aracı, kriter ve durumsal davranışlar olmak üzere dört tür davranışı içermektedir. Burada birey ve grup performansını belirleyen aracı değişkenler altı grupta toplanmıştır (Yukl, 2010:180, Akt. Buluç, 2016: 60-61):

1. Görev bağlılığı: Grup üyeleri bağlılık için ellerinden geleni yapar.
2. Yetenek ve rollerin açıklığı: grup üyeleri yapacağı işle ilgili becerilere sahiptir.
3. İşin organizasyonu: Bunun için etkili performans stratejileri kullanılır.
4. İşbirliği ve karşılıklı güven: Grup üyeleri bilgi ve fikirlerini paylaşır ve grupla özdeşleşirler.
5. Kaynaklar ve destek: Grup gereken insan ve madde kaynaklarına sahiptir, ihtiyaç anında diğer gruplardan yardım alama imkanı vardır.
6. Dış koordinasyon: işin gerektirdiği her türlü aktivite, örgüt içi ve örgüt dışı (tedarikçi, müşteri, diğ. ort.) tüm paydaşlarla senkronize halde yürütülür.

Yukl Modelinde, liderin gerçekleştireceği faaliyetler ile ilgili biri kısa döneme yönelik diğeri uzun dönemli iki temel önerme bulunduğunu belirten Baytok (2006), konuyu aşağıdaki gibi ele almıştır:

Birinci Önerme: Kısa dönemde, lider etkilenen değişkenlerde yetersizlik olmamasını sağlayacak şekilde faaliyette bulunursa birim etkililiği daha büyüktür. Örneğin bir lider kısa dönemde baskı taktiklerini kullanırsa izleyen çabasını düşürür.

İkinci Önerme: Uzun dönemde, lider durumu daha uygun hale getirecek şekilde faaliyette bulunursa birim etkililiği daha büyüktür. Uzun dönemde lider, durumu uygun hale getirerek etkilenen değişkenleri dolaylı yoldan etkiler.

Yukl uzun dönemde lider davranışlarının nasıl olması gerektiği hakkında yeterli bilgimizin olmadığını söylemekte ve uygulanabilecek alternatifler olarak şu önerilerde bulunmaktadır:

– Uzun dönemli gelişme programları hazırlamak.

– İzleyenlerin güven ve katılımlarını arttırmak için daha iyi ilişkiler geliştirmek.

– Kaynaklar üzerinde daha fazla kontrol sağlamak.

– Personel, malzeme ve olanakları daha iyi kullanmayı sağlayacak yeni ve karlı faaliyetlere yönelmek.

– İşin formel yapısını yeniden düzenlemek.

– Kültürü değiştirmek.

1. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı:

Blake ve Mouton’un çalışmaları ile Fiedler’in Durumsallık modelinin bir bileşimi sayılan bu model; yönetim tarzı matrisi, durumsal liderlik teorisi ve etkililik teorisinden uyarlanmıştır. Bu uyarlama sonucu kuram dört temel liderlik tarzı ortaya koymuştur (Swansburg ve Swansburg, 2002:402’dan akt. Buluç, 2016:64):

1. Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışlar minimal düzeydedir (düşük görev, düşük ilişki).
2. Görev yönelimli davranışlar yüksek, ilişki yönelimli davranışlar düşüktür (Yüksek görev, düşük ilişki)
3. İlişki yönelimli davranışlar yüksek, görev yönelimli davranışlar düşüktür (Yüksek ilişki, düşük görev)
4. Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışlar yüksektir (Yüksek görev, yüksek ilişki)

Reddin’in etkisiz liderlik türleri dört başlık altında toplanmaktadır (Çelik, 2003: 37-38):

1. Misyoner liderlik: uygun olmayan durumlarda personele çok fazla, ilişkiye ise çok az önem verir.
2. Uzlaştırıcı liderlik: Görev ya da ilişkiden birine önem verilmesi gereken bir durumda, her ikisine de çok fazla önem verir. Bu durumdaki uzlaştırıcı lider, kötü bir karar vericidir ve baskılardan etkilenir.
3. Otokrat Liderlik: uygun olmayan durumlarda göreve çok fazla, personele ise çok az önem verir. Başkalarını güvenmez ve sadece işe önem verir.
4. İlgisiz Liderlik: Uygun olmayan durumlarda düşük görev ve düşük ilişki yönelimli davranışlar gösterir. Bu liderler pasif ve ilgisizdirler.

Şekil.1. Reddin’in üç boyutlu liderlik kuramı (Buluç, 2016:64).

Şekil.1.’e göre liderliğin ilişki ve görev boyutu dengeli bir artış gösterdiğinde etkinlik boyutu da doğru orantılı olarak artmaktadır. Reddin’in üç boyutlu liderlik kuramına göre liderlikte etkinliğin sağlanması için sadece görev ya da sadece ilişki yönelimli olmak değil, her ikisini dengeli olarak hayata geçirmek gerekmektedir.

SONUÇ ve DEĞERLENDİRME

Büyük Adam (Great Man) teorisi, liderlik kapasitesinin sonradan kazanılan bir özellik değil, doğuştan gelen bir yetenek olduğunu savunur. Adasal (1979: 230), insanlık tarihinin büyük adamların tarihi olduğunu ve toplumların da bu büyük adamlara tapmak üzere kurulu olduğunu söylemektedir. Adair’e (2003) göre toplumların evrimi, eylemleriyle toplumu harekete geçiren “büyük adamlar”a bağlı olarak gelişmiştir.

Özellikler teorisinde, tarihe adını yazdıran önemli kişilerin niteliklerinden ziyade, ideal bir liderin sahip olması gereken ve kişilere sonradan da kazandırılabilecek bazı nitelikler dikkate alınır. Dolayısıyla bu düşünce “Lider olunmaz, lider doğulur.” anlayışını da biraz tersine çevirdiği söylenebilir. Liderliğin belli özelliklere sahip olması gerektiğini belirterek, öğrenilebilir olduğunu sonucunu ortaya çıkarır.

Liderlik çalışmalarında önemli katkıları bulunan davranışsal liderlik teorileri, günümüzün liderlik eğilimleri içinde yetersiz kalmaktadır. Çünkü bu teoriler liderliğin yalnızca psikolojik boyutuna ağırlık verip, çevresel ya da durumsal faktörleri göz ardı etmektedir.

Fiedlerin durumsallık kuramı, daima geçerli olan ideal bir liderlik tarzının bulunmadığını ve bunun bir takım durumsal faktörlere bağlı olarak liderden lidere farklılık gösterebileceğini savunmaktadır. Diğer taraftan bu model, sahip olunan durumlara göre uygulanacak liderlik stilinin, LPC ölçeği ile ölçülüp belirlenebileceğini söylemektedir.

Hershey-Blanchard’ın durumsallık kuramı, örgütsel politikalar ve grup etkilerini göz ardı ettiği için ve yüksek yeteneğe sahip olan bir bireyin kendine güveni olmayabileceği gibi karmaşık durumları dikkate almadığı için eleştirilmiştir. Olgunluk kuramı, örgütsel politikalar ve grup etkilerini göz ardı ettiği için ve yüksek yeteneğe sahip olan bir bireyin kendine güveni olmayabileceği gibi karmaşık durumları dikkate almadığı için eleştirilmiştir.

Normatif karar teorisi, karar sürecine izleyenleri dahil etmek gerektiğinde liderin nasıl bir yol izlemesi gerektiğini inceler. Buluç’a göre, (2016: 56) bu model iki önemli grup dinamiği ilkesine dayanır: Birincisi, grupların savurgan ve etkisiz olması; ikincisi ise liderin karar verme sürecine katılım bağlılığı sağlamasıdır.

Yol amaç teorisinin Bu teorinin, işlerin rutinleşip sıkıcı bir hal aldığında destekleyici liderlik davranışını; işlerin belirsiz bir hal aldığı muğlak durumlarda ise yönlendirici bir liderlik davranışını benimsediği söylenebilir.

Çoklu bağlantı modelinin diğerlerinden daha karmaşık ve kapsamlı olduğu söylenebilir. Her model gibi bu modelin de bir takım sınırlılıkları bulunmaktadır. Baydok (2006) modelin sahip olduğu sınırlılıkları aşağıdaki gibi ifade etmiştir:

Modelin sınırlılıkları arasında, her durumda her etkilenen değişkenin lider tarafından nasıl etkilendiğinin henüz test edilmemiş olması ve uzun dönemli lider davranışları ile ilgili sınıflandırma yapılmamış olmasına rağmen uzun dönemli durumlarda lider davranışlarının nasıl olması gerektiği ile ilgili önerme içermesi sayılabilir. Ayrıca hala geçerli olan uygun durumsal değişkenlerin neler olduğunun açıklanamaması da bir sınırlılık olarak (Yukl’un kendisi tarafından) vurgulanmaktadır.

Geleneksel liderlik teorilerinden biri olan, durumsallık teorileri günümüzde de önemini sürdürmektedir. Bu teoriler, liderliği sadece davranışlara veya sahip olduğu bir takım özelliklere bağlı olarak açıklayan diğer teorilerin eksikliğini kapatmaktadır. Farklı koşullarda gerekli olan liderlik stilinin belirlenmesinde, durumsal faktörler belirleyici olmaktadır. Genel olarak durumsallık teorileri; her durum ve şartta geçerli olan tek bir liderlik modelinin bulunmadığını savunmaktadır.

Kaynaklar

Adair, J. (2003). Esin Veren Lider; Başarı nasıl motive edilir, yüreklendirilir ve yakalanır?. Dharma Yayınları, İstanbul.

Adair, J. (2014). Etkili Liderlik ve Yönetim İçin 100 Harika Fikir, Çev.: Serdar Uyan. İstanbul: Babıali kültür yayıncılığı

Adasal, A. (1979). Yeryüzü tanrıları, liderler, komutanlar ve kahramanlar psikolojisi. Minnetoğlu.

Baytok A. (2006). Hizmet İşletmelerinde Örgüt Kültürünün Oluşturulmasında Liderin Rolü, İşletme Anabilim Dalı, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tez Özeti

Buluç, B. (2016). (Ed. N. Güçlü). Eğitim Yönetiminde Liderlik: Teori, Araştırma ve Uygulama. Ankara: Pegem Akademi Yayınları.

Çelik, V. (2003). Eğitimsel Liderlik. Ankara: PegemA Yayıncılık.

Deniz, L. ve Hasançebioğlu T. (2003). Öğretmen liderlik stillerini belirlemeye yönelik bir ölçek çalışması. M.Ü. Atatürk Eğitim Fakültesi Dergisi. 17. Sayı: 55-62.

Kerr, S., & Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational behavior and human performance, 22(3), 375-403.

Kippenberger, T. (2002). Leadership Styles: Leading. Oxford/United Kingdom: Capstone Publishing (a Wiley company)

Luthans F. (1992), Organizational Behavior, 6.Ed., Mc.Graw Hill

Slocum, J. W., & Hellriegel, D. (2009). Principles of organizational behavior. South-Western Cengage Learning.

Şahin, F. (2012). Büyük adam düşüncesinden liderlikte özellikler kuramına kavramsal bir bakış. CÜ İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 13(1), 141-163.

Uğurluoğlu Ö. (2010). Kendi Kendine Liderlik Stratejileri Üzerine Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 24, Sayı: 1, 175

*URL_1, (2015) http://slideplayer.biz.tr/slide/2722309/ adresine 3.10.2016 da erişilmiştir. Yayınlayan: Duygu Okay. (2015) liderlik sunumu.

**URL_2: 2015, www.le.ac.uk

***www.mc.edu, 2015’den akt. Buluç, 2016:56-57